Risposta alla domanda posta da Antonio Dini – Il Sole 24 Ore

Per far partire la trasformazione digitale sono necessari molteplici fattori, quelli che hanno maggior valenza sono l’avere ben chiaro lo schema organizzativo aziendale ed il modus operandi delle persone che quotidianamente svolgono il proprio compito all’interno della stessa. In primis, bisogna capire se siamo in presenza di una organizzazione del lavoro  piramidale o lineare.

Capire quali sono eventuali colli di bottiglia legati prima alle persone (Proprietà o Organo Direttivo, Dirigenti e Dipendenti) e poi agli strumenti in dotazione ed all’organizzazione dei processi operativi presenti. Solo dopo aver fatto, con molta discrezione, quasi in maniera silente, questo difficile passaggio si può passare ad un approccio progettuale ed operativo. Quasi sempre scatta un meccanismo di autodifesa conscio o inconscio della forza lavoro e della dirigenza, timorosa dinnanzi ad un’ipotesi di cambiamento.

In buona sostanza il primo approccio deve essere di tipo psicologico.

Spesso mi viene riferito: “i nostri dipendenti non hanno la cultura del cambiamento digitale”. Basta vivere l’azienda per un giorno per vedere quante persone nell’arco della giornata scambiano messaggi WhatsApp o interagiscono con Facebook all’interno della loro schiera di amicizie. In una azienda con 100 dipendenti, basterebbero 2 ore di formazione per creare una campagna di social media marketing creata da quei dipendenti che “non hanno la cultura del cambiamento digitale”. Questo passaggio solo per far capire come spesso vi sia del potenziale inespresso per mancanza di canalizzazione dell’obiettivo e coinvolgimento delle persone al raggiungimento di un risultato.

Non sono d’accordo sul fatto che debba essere una persona interna all’azienda a guidare la trasformazione digitale, bensì deve essere una figura esterna, altamente qualificata, che veda l’azienda con occhi diversi da chi la vive quotidianamente, dopo aver preso profonda conoscenza della realtà con cui ci si sta confrontando. Tale figura ha un compito di grande responsabilità, poiché senza intaccare gli equilibri interni dovrà progettare e gestire sistemi di Business Intelligence ed integrazione finalizzati ad aumentare il valore della produzione, la qualità del lavoro, ottimizzando i processi aziendali e l’impiego di risorse umane e procedure volte a ridurre i costi di gestione e riqualificare il personale. Vanno messe in campo queste doti: Chiarezza, Semplicità, Sintesi, Umiltà, Presenza, Autorità, Conoscenze e Competenze.

Due entità sono il cuore della trasformazione digitale:

Persone: Membri del Team – Fornitori – Clienti – Partners commerciali – Outsourcers di servizi – Consulenti – Agenti

Tecniche e Strumenti: Modelli di Business Intelligence ed intelligenza artificiale (data centred, data oriented e data driven) – Integrazione con ERP, CRM già esistenti o creazione di nuovi – Digital Marketing – Affiliate Marketing – Social Media Marketing – Online Marketing – Web Analytics – Search Engine Optimization (SEO) – Online Advertising – Digital Strategy – Marketing Strategy – Search Engine Marketing (SEM) – Mail Marketing (DEM) – Bot Automation

Queste “due entità” le considero come sinergiche. Progettare e pianificare bene le strumenti digitali a supporto della supply-chain non basta, bisogna trasferire e condividere l’obiettivo con chi partecipa nello sviluppo e con chi utilizzerà i nuovi strumenti. I nuovi processi man mano acquisiscono un’anima che è quella di ciascun componente del team e delle persone che stanno vivendo la trasformazione digitale non la stanno subendo.

I risultati sono il frutto di qualcosa in cui si è investito professionalità, entusiasmo e dedizione, di conseguenza ogni risultato raggiunto diventa elemento di gratificazione per ciascun membro, cosa che spinge tutti a dare sempre il meglio ed ottimizzare gli strumenti digitali, spesso richiedendo nuovi tools o facendo presente nuove esigenze.

Le aziende ottimizzano i costi a fronte di un investimento iniziale in progettazione, realizzazione e formazione, l’area diventa meno tesa perché tutti possono concentrarsi solo sulla fase propositiva avendo tutte le informazioni e gli strumenti di cui necessitano, in tempo reale, per operare in maniera brillante.

In sintesi, si forma un team dedicato alla trasformazione digitale per progettare e guidare le strategie e pianificare operazioni basate su obiettivi aziendali ed orientati al cliente. La nuova infrastruttura dell’organizzazione prende forma in termini di ruoli, competenze, modelli, processi e sistemi.

La persona esterna di cui sopra inizia a divenire marginale se ha svolto un buon lavoro.

La trasformazione digitale diventa il modello di organizzazione primario, con manager e persone qualificate preposte a seguire i continui cambiamenti. L’azienda ha sviluppato al suo interno un favoloso ecosistema per essere pro attivi, identificare e progettare strumenti sempre più evoluti per stare sempre al passo con la domanda del mercato, con la tecnologia stessa ed i nuovi trend in termini di richieste, di comunicazione, di posizionamento, di branding ed integrazione con il mondo esterno. L’azienda che ha seguito questo percorso digitale acquisisce un vantaggio competitivo considerevole perché tutti sono espressione del cambiamento.

Ad oggi questo approccio ha sempre dato risultati ottimali anche perché il vero Digital Transformation Manager deve anche saper dire No a realtà non pronte al cambiamento e nel contempo deve indicare quali sono le propedeuticità che l’azienda deve maturare al livello di forma mentis ed organizzative, affinché si possa innescare questo meraviglioso percorso di “Ottimizzazione ed Integrazioni di Processi e Persone”, come lo definivo 10 anni fa.

Pasquale Aiello
Digital Transformation Manager